真水无香-清风是式，静水深流

从职业迷茫说起

ppcode@gmail.com(余波) — Tue, 09 Feb 2010 10:29:57 +0800

　　几乎每次我和工程师们交流时，都能够真切的感觉到他们对自己的未来处于一种迷茫无助的状态。他们很希望有一个人能够告诉他，他以后的路应许怎么走。这是一个普遍存在的问题，对于一膄没有航向的船来讲，每个方向的风都是逆风，所以我们也很难让一个迷茫之中的人释放出多大的能量。每每这个时候，我就非常的着急，有一种紧迫感。

　　职业迷茫，几乎是所有职业人都会遭遇的一个状态，尤其是工作两三年的人。处于迷茫状态的人，会觉得自己很无助，觉得每天的工作都是在不断的重复。有的想去突破，却无从下手。有的可能自己也尝试给自己列了很多点，结果实际执行的时候，又发现顾此失彼，没了重点，最后是什么东西都开了个头，什么东西都没能搞清楚，然后又退回迷茫的状态。

　　那我们怎么办呢？

　　首先，最有可能帮上忙的应该是直接上司。

　　因为他是最了解你情况的人，他对你的职业发展会有比较全面的认知，因此他通常能够给出最切合实际的建议。所以，不妨多找上司沟通一下，说出自己的迷茫，请你的上司给你些建议。当然，这里有一个心理要克服，就是害怕面对上司，觉得向上司说出迷茫是件挺不好的事情，说不定还会影响自己在上司心目中的形象之类。我的看法是，帮助下属成长是每一个上司的应尽的责任，也是管理工作的一部分，属于分内事情。如果一个上司，因为你迷茫，而放弃了你，那这样的上司的胜任能力也要打个折扣了。所以，我对项目经理的一个要求，就是要非常重视工程师的培养，这个培养当然也就包括要帮助工程师消除职业迷茫，为他们的职业发展指明方向。实际上，我们绝大多数的项目经理都有这个能力的，毕竟自己曾经也是工程师。当然，每一位上司都应该有责任去辅导下属，做好职业规划。

　　所以，我也一直要求自己，多和项目经理们沟通，每每进行绩效面谈时，我都会涉及职业规划方面的话题。平时，也会加强沟通，告诉他们在我眼里，我觉得对于他可以考虑作怎么样的选择。我经常和项目经理们讲的，主要是两方面，一是积累自己在某一个技术方向的话语权，毕竟我们的项目经理还要承担相当比重的开发工作。另外，要培养自己的人际能力和思维能力，人际能力就是与人打交道的能力，在这方面，有很多人是有先天优势的，那么自然会得心应手，而更多的情况是比较木纳的，这就要有意识的去锻炼这方面的能力。而项目经理如果想再往上走，比如更高一级的管理岗位，这个时候，团队更大了，处理的事情更多样复杂了，除了人际上要有不错的感觉之外，还要有意识的锻炼自己的综合思维能力。什么意思呢，比方说对于事物发展规律的体察，前瞻性思考从而有所准备。比如团队大了，团队成员更加多样性，这就要求我们能够消化和理解人与人之间的不同，包容大家的差异性。

　　当然，对于工程师提些具体建议的话，我想主要是两个方面，一个是能够沉下心来细致深入的研究一套主流的开源系统，这个研究通常需要至少一年时间，方能体会其精妙。另外一方面，就是加强自己的沟通和演绎能力，具体的做法，就是逼着自己去分享，当讲师。想像一下，如果你自己如果不是真的弄清楚了，你能讲得出来吗？所以最好的学习方式，就是把不会的人教会，所谓教学相长。

　　其次，找资深同行请教。

　　毕竟和直接上司有压力嘛。那么我们的第二个选择，就是找和自己上司差不多的同行交流。这个人，最好要比自己早工作三五年（如果只是早一两年，他自己可能都还闹不清楚），因为没有利益上的相关性，可能沟通时会更通达一些。

　　再次，凡事靠自己。

　　就是没有人能够代替你自己去承受痛苦，别人也不能够随便剥夺我们经受痛苦的权利。对于痛苦，没有任何办法是立竿见影，药到病除的。所以最最重要的，还是你自己是否真正的想去消除自己的职业迷茫。我见过很多人都是说说而已的，我明明给他讲了好几个具体的做法，他当时听得激动，兴奋的一晚上没睡好，结果第二天该怎么样，还是怎么样。这种人是缺少自律的，是不愿意为自己的成长承担责任的，那么神仙也救不了他。

　　在这里，我还要分享一个自己的心得，即无状态时怎么办？
　　人性是复杂的，我自感大多时候，自己还是一个很自律的人，但我也无法保证任何时候，我每时每刻都是在状态中的。往往也会有困顿的时候，这个时候，我会选择一些非常“体力劳动”的活做做，什么意思呢。比如，我的主要工作是团队管理和项目管理，当我困顿的时候，我会放自己一段时间的小假，通常是一两天或者几个小时，这个时候我去研究一套框架，去读代码写注释。虽然每次可能只读了一小段，但一年下来，我发现我也把这个框架研究得七七八八了。要知道，这样一套框架，专门花时间去研究是会相当枯燥的，况且我很难有整块的时间去研究它。那么我为什么选择这样一套框架呢？原因也很简单，是从更大的局面上来看，即虽然我现在的职业平台对我的要求更多是管理上的，但很难确保有一天，另外一个职业平台不是期望我在架构方面多做些贡献，尤其是国内这种环境中。这样，我就可以把我零碎或者无状态时的时间用起来了，而且这些东西对我将来的职业发展有益无害。当然，顺便说一句，我很清楚现有平台中，我应该承担的责任是什么，所以我一直提醒自己，绝对不要去抢下属的活（比如架构优化^_^），避免他们无活可干。

　　PS：职场上有一种怪象，董事长抢总经理的活，总经理抢经理的活，经理抢员工的活，员工就无活可干了。然后整个管理层累得半死，开始骂员工们没有主动性，然后员工们一肚子火，只好愤而离职。

　　顺着职业迷茫，讲到职业规划，我们再讲一个职业规划的好处：有了方向之后，你会产生很强的免疫力，从而将职场噪音减少到最小。举个例子，公司最近在推行一个制度，要求很多，比如什么物件摆哪里都有明确的规定。说实话，对技术人员而言，这是一个强烈的干扰。那么我就有一个推断，即对这个干扰反应最激烈的往往是职业目标不够清晰的人，为什么呢？假设，你非常清楚自己要在现有的职业平台上的成就些什么，那么一切与这个没有关系的东西，起码不会是逆风，最多只是侧风。只要这些风，不触及我们做人的底限，那么就随它好了。

　　就说到这里，祝愿每个职业人都能够尽快找到自己的方向，那样幸福会多一点。

[实践]技术团队的成长之路

ppcode@gmail.com(余波) — Mon, 08 Feb 2010 18:28:40 +0800

　　09年，我们在团队建设方面，做了很多探索和尝试，下面我们逐一聊聊。

一、流程改造

　　流程改造是首先想到的事情。因历史遗留原因，我们的项目开发模式依然是“作坊式”的组织方式，此模式的特点：项目经理负责制，开发人员和测试人员都以项目经理为中心进行配置，相关工作流也以项目经理为中心展开。此模式的优势明显，即单位响应时间较快，在项目组配备能力比较强的项目经理时，该组项目实施的效率和质量都比较高，即项目实施结果与项目经理的职业能力之间有非常大的耦合度。随着我们系统规模的迅速扩大，而人力资源水平又不能够迅速跟着这一节奏时，项目质量（稳定性）和实施周期就比较没有可靠的保证。为了改善技术团队的绩效，我们需要慢慢挖掘团队作战的优势，扩大1+1>2的效果，而团队作战首先要处理的即是工作流的优化。
　　流程改造产生的最大的成果是促进了技术团队治理结构的革新：测试人员独立出去，成立了QC部门，专注于质量控制技术的提升。然后又产生了QA部门，专门跟进包含流程优化的质量管理工作。
　　流程改造前前后后历时半年，有很多阵痛，尤其是流程改造前期， QC和QC力量也比较薄弱，很多东西都不太完善，产生了很高的流程成本，而各项目组本来就有很大的项目负担，所以大家都不太适应，非常抗拒。后来经过持续的调整，量体裁衣，逐渐形成了相对稳定有效的流程。这个流程将是我们较好保证项目质量和效率的重要的保障系统。
　　我想在流程方面，2010年需要考虑的是有几个方面：
　　1、避免为了流程而流程的情况，过犹不及，让大家为流程所累。如果流程产生的收益完全被流程的成本给抵销了，那就得不偿失了。所以流程改造一定是一个加加减减，动态调整适应的过程，切不可照本宣科，纸上谈兵。
　　2、确保流程中各节点部门的综合能力水平是匹配的。对于瓶颈部门，要大练内功，尽快提高提上来。可以一方面加强内部培训，另外一方面外聘高级人才，来提升整体的人力资源水平。

二、绩效管理

　　我们是互联网开发团队，互联网的系统都是有若干站点组成的。我们有十几个固定的项目组，分别负责几个子站，我们的绩效管理也就是以组为单位的。技术团队的绩效管理一直是老大难问题，主要是量化比较困难，指标比较难建立。我们的日常工作就是做项目，那么这个指标一定就是要能够反映各个项目组项目上的情况。后来我们想到了一个比较“巧妙”的办法，即以项目奖金作为基础指标。我们每个项目都是配置一定的奖金的，奖金的额度由项目开发工作量、技术难度、上线风险等因素综合确定。这样所有的项目都可以有共同的基础指标，奖金最终能否全额发放，又有两个决定因素，一个是质量等级，二是完成时间。给这两个因素设置一定的加权关系，这样每一个项目在完成时，都会产生一个奖金配额。
　　这样我们每个月下来，盘点一下每个项目组拿到的项目奖金总额，便可形成项目绩效报表。
　　而我，其实每个月最关注的一个指标是人均贡献度，就是奖金总额除以总人数。通过这个指标，我可以大约了解整个部门的绩效情况。实际上，这个指标的建立非常有价值，一是各项目组能够在历史的时间轴上看看自己的绩效轨迹。此外，他还可以与平行的项目组进行比较，看看横向来看，自己的组在什么位置。需要注意的是，这种核算方式并不是适合所有的项目组的，例如有的组是负责基础研究，属于技术或项目开拓组，这样的组应该单独考虑。还有的组，不是不努力，而是项目就是少，这个时候也要进行均衡。
　　我们上面说了项目绩效的管理方式，而作为一个技术团队来讲，我们的工作还远远不止日常项目工作。还有很多线上支持，团队管理，部门建设等诸多事务。这方面的东西，有一个特点，就是基于事件和行为的，对于这一部分的绩效，我们是通过“红黑牌”来管理的。我们对于正面的事件和行为，派发红牌。反之，对于负面的，派发黑牌。这个方案是由我们的一位QC经理首先提出来的，我觉得非常有价值，就纳入了我们的绩效管理当中了。红黑牌方案需要特别注意一个原则，即多发红牌，尽可能少发甚至不发黑牌。即使发，也最好遵循一个原则，即红牌到个人，黑牌到团队。
　　项目绩效和红黑牌绩效，再加上绩效反馈、面谈部分，就是绩效管理的全貌了。每个季度绩效考核的数据，也来源于这两部分内容的汇总。当然，我们也会根据每个阶段，团队目标的不同，对权重进行一定的微调。比如一开始的时候，各项目组只关注自己的一亩三分地，不太关心对整个团队有利的工作，那个时候，我就会将红黑牌绩效的权重提高，以引导大家多做一些对整个团队有利的工作。

三、人力资源

　　技术团队最珍贵的资源就是人才，2009年我们围绕人才做了很多工作。
　　首先就是大量补充新鲜血液，整个团队现在五十几人，其中有一半，是09年加盟团队的。同时，在工程师队伍中，大力发掘人才，晋升了五六位高程。此外，我们大胆启用新人，培养了好几位优秀的项目经理出来。
　　人多好办事，有相对充足的人力资源保障，我们开始了两个重要的尝试，一个是逐步降低项目经理这个岗位的负荷，从而有机会重新定义项目经理的职能，让多个项目经理有机会去拓展自己多方面的职业能力。另外一个事情是拉起了一个迷你的架构团队，这个团队先后完成了多个架构重构专案，在我们现在的架构优化工作中发挥了重要的作用。

四、团队成长

　　为推动团队成长，我们也做了诸多的尝试。每一个尝试都会安排一个指定的人负责，通常都是某个项目经理。
1、组织内部培训，定期开展技术讲座。

　　我们的广大的工程师们，其实都是非常渴望成长的，希望能够学到更多的技能和知识。我们一方面定期为大家采购技术图书，另外一方面我们开始筹备内部培训。那会，我们没有讲师，没有讲义，可谓一穷二白。凡事开头难，我们就群策群力，联合了几个人，成立了一个培训小组，全力推动内训工作，经过满长时间的准备，终于迎来了第一次的培训。我依然清晰的记得，第一节课，是我们的一位新加盟的项目经理的分享，非常成功，开了一个好头，给了大家很大的信心。后来，陆续推出了很多课程，终于把培训工作逐步推动起来了，现在我们的工程师们，已经不再满足有课程了，已经开始挑内容了，对课程内容的要求显然也越来越高了，这表明内训工作的进步。我们不仅收获了知识，还创造了技术分享的氛围，也同时发掘出优秀的讲师。现在，我们正准备2010年，打造属于我们自己的标准化课程，形成自己的一整套讲义，加油。

2、组建技术俱乐部，不定期组织技术交流。

　　这个俱乐部有一个非常上口的名字，叫“空军一号”，技术俱乐部实际上是后来的定位，我们也经过了一个摸索的过程。一开始，我们把它想像成“虚拟研发团队”，定位是对高精尖技术的研究推进，最大限度的挖掘技术的应用价值，成为技术团队的超级引擎并发挥核心驱动作用。后来推进的过程中，发现，很难指望一个虚拟团队去做太多技术研究的工作，所以我们重新定位它是一个技术交流的俱乐部，专注于几个方面：技术研讨、最佳实践、过程管理和行业交流。而原来设想的定位，已经慢慢转移到架构团队身上了。

3、举办技术竞赛，激发大家对技术的热情。

　　技术竞赛，也经过一个曲折的过程。一开始，我的想像是搞一个兴趣小组，这个兴趣小组去推动一些辅助工具或公共组件的开发，这些工具可以直接应用到我们的工作上。后来发现参与度比较低，也是因为大家都比较忙，顾及不上。而且通常这样的东西，需要投入的精力也确实是比较大的。后来，负责这一块工作的项目经理，提出是否可以搞一个技术竞赛，我突然意识到这就是我们需要的东西。于是，我们的24点算法大赛就上马了。为了支持这个活动，我们还特别申请了奖金，第一名2400元，第二名240，第三名24。也是源于我们没有相关的经验，这个活动前前后后经历了小半年的时间，有过一个很生涩的前期筹备过程。在中后期的时候，我们加强了宣传力度，还专门做了易拉宝的海报，人气便慢慢上来。比赛期间，那些参赛选手，只要得空，就聚在一起讨论算法，改进算法，那是相当的投入。更让我们意外的是，初赛和决赛的结果差异非常大，黑马的产生，表示我们的工程师是有非常大的创造力和潜力的。同时，这个活动，也是大赛组委会（也就是我们的几位项目经理）集体智慧的一次展现，实际上，也是他们一次很有价值的职业体验，这个过程是非常值得总结和思考的。

4、代码能力的提升

　　这是一个非常小的细节了。做开发工作的，代码能力是最最基础的能力。这方面，我们有两个值得说道说道的实践。
　　实践一，是代码规范的推行。很难想像，我们以前是没有编程规范的，都是各写各的，非常丑陋。于是，我们决定，开始建立自己的编码规范。规范是建立了，也发给大家了，结果没什么用，原来怎么写还都怎么写，让人很是困扰。结果，我们一位项目经理灵光一现，说得上考试，实在是神来之笔。你猜怎么着，当我们开始用考试来检验大家对编程规范的掌握程度时，大家代码风格一致性嗖嗖的上升。开始的时候，我们每两周考一次，现在基本上只需要一个月考一次了。而且，随着大家对规范的熟悉，我们考试抽查的内容悄悄发生了变化，我们把一部分低级的代码错误放了进去。
　　实践二，是代码走查制度的推行。代码走查的发起，是源于我们经常有一些项目，上到线上之后，出现问题，然后我们就想着是不是应该让不同的项目组之间互查代码。然而，这种期望也是自说自话，大家都忙着自己的项目，别人的项目，基本上也就是马马虎虎看一看。显然，这不是大家的问题，这是方法不对路。后来，也是我们一位项目经理提出一个观点，即代码质量的提高，还要从源头上解决，即提升工程师们素养，在写的时候，就保证质量。同时，即使要走查，也应该优先安排项目组内部走查。显然，他说的是对的。于是我们立即修正了代码走查的思路，从目前的情况来看，效果还不错。我下来和工程师作访谈的时候，也有反馈说代码走查，确实有帮助。

五、人文关怀

　　我一直有一个有点偏颇的观点，即我认为技术人员是最缺乏人文关怀的人群。所以，给技术人员多少人文关怀都不为过。比如，技术人员应该有一个非常宽松自由的环境，以便技术人员可以更富有创造性的工作。比如，应该由技术管理人员把更多与技术无关的干扰排除在外，当好防火墙，以便技术人员可以专注于技术本身。
　　除了以上的内容，我们在人文关怀方面，还有几个具体的举措。
　　我们提供免费的体育活动机会，比如羽毛球活动，让大家锻炼身体，缓解压力的同时，也促进团队的沟通交流。实际上，除了体育活动，我们也在尝试拓展活动的形式和种类，比如游泳，钓鱼，台球，网游比赛等等。
　　我们提供爱心雨伞。有一次，下雨，我发现部门有很多人没有带伞，于是第二天便安排采购了一批爱心雨伞，供大家不时之需。
　　此外，我还收集了部门每一位员工的生日，在他们生日的时候，会为他们写上一张贺卡。
　　人文关怀的举措，是一个可以无限想像的区域，作为一个团队的领导者，只要我们在意我们的员工，就一定可以不断想到新的点子。

　　最后，我要感谢我的团队，你们很优秀，非常有创造力，我为能够和你们一起工作而感到骄傲，记住我们２０１０年的两个关键词：重构&分享，加油！

自律，心智成熟的修炼

ppcode@gmail.com(余波) — Sun, 07 Feb 2010 14:58:02 +0800

　　对于自律，我想大多数人的理解是乖一点，严格遵守组织、社会和文化为我们界定的诸多规则。如果是这样理解，未必太狭隘了，实际上，我更愿意当自律是一个促进心智成熟的修炼。

　　我们从一个实践开始讲吧。
　　每个季度，部门都要进行一次季度绩效考核，09年以前，考核就是填填表而已。后来，为了让绩效考核产生更多的成果，我开始在部门里推行绩效反馈面谈制度，要求项目经理必须和工程师们面对面的，进行一次交流反馈。我们的项目经理个个都是技术好手，但一到人际沟通上，就参差不齐了。为了让这个制度有个好的开始，我便提前设计好了与项目经理们的面谈，希望通过让他们自己体验一下我与他们的面谈过程，让他们有一个感性的认识，然后以此为基础去开展项目组的面谈。
　　这种面对面的交流，是会给双方形成很大的压力的，因为你面对的是一个独立的无比智能的脑袋和心灵，你要看着他的眼睛，彼此互动，引导对方作思考。又因为人与人之间有很大的差异性，总会有一些人是特立独行的，他们看待世界的视角是特别的，而这种特别的东西，往往在特定的时候是绩效的障碍，这就是管理者的挑战。是挑战，就会失败，失败时接受面谈反馈的人就会受到伤害，而实施面谈的人也会很沮丧或者愤怒。

针对上面的情境，我们有几组问题：
　　一、我们为什么一定要面对这种挑战呢？原来没有面谈不也挺好吗，公司又没有要求我们一定要这么做？这难道不是没事找事，自找麻烦？
　　二、如果我们确定知道有些面谈对象几乎是顽石一块，我们可不可以绕开他，让他自生自灭？或者每次面谈，能拖就拖，都把这样的人放在最最后面？
　　三、如果面谈很糟糕，挑战失败了，对方因为这样一次不愉快的谈话，表现得越来越糟糕，怎么办？如果有些人，明显是在应付，几乎不和你互动，然后又在走过场般的去和下属实施面谈呢？

　　这些与自律有什么关系呢？在说他们的关系之前，我们先尝试回答上述的问题吧。

　　第一组问题，为什么要面对这样的挑战？有人说，管理人员是在制度之外工作的，我深以为然。凡是有制度的东西，大家按照制度执行就好了，没管理者什么事情，最多需要一些流水线上的监管人员。而一名优秀的管理人员，应该对整个团队的表现负责，他的绩效来源于整个团队的绩效，那么所有可能改善团队绩效的尝试，都是值得去推动和尝试的。这是一名管理角色应该承担的岗位责任。实际上，我们每个人在社会上都扮演了各种各样的角色，我们都应该去审视一下，我们是否勇敢的承担起来我们应该承担的责任。自律的人，要学会承担责任。

　　第二组问题，如果我们同意第一组问题的答案的话，那么绕开肯定不会是我们的选择，我们只能选择面对。也就是说，作为一名负责的管理者，我们不能够轻易放弃任何一个员工。那么我们谈话的顺序呢？你可能很奇怪，我要在这样的细节上纠缠。那是因为谈话顺序的选择，直接反应了我们的心智模式，如果我们选择先把那些容易摆平的面谈先做掉，那么就意味着我们习惯性的回避痛苦，贪图一时的安逸。一个自律的人，意味着不贪图暂时的安逸，首先面对问题并感受痛苦,然后解决问题并享受更大的快乐。审视一下我们自己吧，在上班的第一个钟头，会不会总是把容易和喜欢做的工作先完成，而在剩下的七个钟头里，却在尽量规避棘手的差事。难道一个钟头的痛苦加上七个钟头的幸福，不比一个钟头的幸福加上七个钟头的痛苦划算？这就是工作拖延的源头。自律的人，懂得推迟满足感。
　　特别观察：留意那些吃自助餐的人，他们盘子里装了些什么，他们最先吃的是什么。

　　第三组问题，非常不幸的问题。如果遭遇了这样局面，双方一定都是被侵犯了。我是一个心事很重的人，更不幸的是，我还是个完美主义情节很严重的人。所以，一旦我有了一个不愉快的交谈，我就会很不开心。有过很多不开心的经历之后，我越来越发现，我的沮丧或焦虑对于局面的改善没有任何意义。然后我便开始尝试接受一切已经发生了的事情，尽量不把那些情绪毒素搞到自己的心里肺里血液里。我发现，我的改变，让我受益了，节省了自己很多的能量。甚至，面对交谈中对方的咆哮，我也可以显得比较平静，因为我想，大不了，我们给彼此更多的时间，比比耐力和意志力而已。自律，意味着，我们要尊重事实。

　　我想，你也发现了，自律是个艰苦而复杂的工作。你需要拥有足够的勇气和判断力。你既要承担责任，也要拒绝不该承担的责任。为了使人生高效务实，必须学会推迟满足感，要把眼光放远。还要尽可能过好眼下的生活，要通过适当的努力，让人生的快乐多于痛苦。总而言之，自律本身也是需要“约束”的。自律的人，还会努力找到自己的平衡，建立富有弹性的约束机制。

　　说得有些空洞了，举个例子，就说生气吧。
　　我们心理或生理上受到侵犯，或者说某个人、某件事情令我们伤心和失望，我们就会感到生气。要获得正常的生存，生气是一种必不可少的反击方式。从来不会生气的人，注定终生遭受欺凌和压制，直至被摧毁或消灭。必要的生气，可以使我们更好的生存。我们受到侵犯，不见得是侵犯者对我们怀有敌意，即使他们果真有意而为，我们也要适当的约束情绪，正面冲突只会使处境更加不利。
　　在这个复杂多变的世界里，我们不但要有生气的能力，还要具备即使生气，也可以抑止其爆发的能力。

　　最后，推荐一本武功秘籍《少有人走的路》，让我们一起踏上心智修炼之路。

[看图不说话]Google

ppcode@gmail.com(余波) — Sat, 16 Jan 2010 16:48:41 +0800

辞旧迎新，2010

ppcode@gmail.com(余波) — Thu, 31 Dec 2009 23:45:57 +0800

　　０９年，接手了一个五六十人的开发团队，大部分的时间都是在做团队建设。
　　团队由十几个项目组组成，每个项目组由一名项目经理带。接手团队后，我发现团队中最大的问题是沟通稀缺，表现在几个方面，一是各个项目组的项目经理之间不熟悉，互相并不十分清楚对方在做什么，然后各项目组的组员之间更是没有什么往来，虽然同属一个部门，却可能连对方名字都不知道，再有项目经理与项目成员之间的沟通集中在工作上，关系很单薄。
　　针对以上现状，我在部门里开始着手推行一系列措施来创造沟通机会。
　　首先是在IM上建立了团队的管理群组，将所有项目经理加了进来，方便随时沟通，一开始我们的沟通还多半是工作上的，后来这个群组里就什么都聊了。然后，又建立了周会制度，在每周一早上１０点，固定半小时的沟通机会，让每个项目经理轮流主持周会。经过一段时间之后，项目经理之间都熟悉起来了，各自负责什么事情也非常清楚了，项目经理之间自行互动的频度也高了起来。
　　项目经理之间的沟通问题解决之后，接下来就是在更大范围内解决工程师沟通的问题，首先是想到的就是体育活动，每周组织一次羽毛球活动，这样不同组之间的组员开始有了接触。之后我们又陆续把部门内部培训做了起来，让大家一起去分享探讨技术，在技术学习的同时也促进了团队的交流。最后，我们还举办了技术竞赛活动，将这种交流又向纵深里推进了一步。
　　不管是项目经理之间，还是工程师之间，都属于平行沟通，除了平行沟通之外，还有一个重要的沟通是上下级之间的沟通，也是有很大缺失的，这种缺失主要体现在项目之外的交流几乎没有。仿佛大家都是写代码的机器，一个项目接一个项目的做，然后上班下班。人不是机器，人是有血有肉有情感的，要想让一个人工作的更有效率，就是必须重视人本身的各种情感需求，让他快乐起来。让一个人快乐，往往意味着我们要解除其不快乐的因素，比如职业迷茫等。通过上级有意识的主动沟通，会收获意想不到的效果。经常有项目经理跟我反馈说，以前觉得谁谁谁挺内向，没想到和他坐下来聊开的时候，发现话很多，很有想法之类。再后来，我们要求在每个季度的绩效考核之后，必须安排一个与下属进行绩效反馈面谈的机会，这样，至少可以保证每个季度有一次正式的交谈，交谈的话题由各项目经理根据组内情况自主设置。每次，我们都能够收获到大量的非常有价值的信息，这些信息为后续团队建设提供了重要的参考，意义重大。
　　为了更大范围内的促进沟通交流，我们还组建了个技术俱乐部空军一号，面向整个公司，甚至将来面向整个行业进行技术交流。
　　实际上，以上种种都还远远不够，沟通其实是一个永远值得去加强的科目，而可以采用的方式也可以不拘一格，例如最近公司搬迁到新的地方，门前有一大块空地，中午统一用餐之后大家都会到这块空地上放放风，这就是一个绝好的沟通时机。聊什么不重要，重要的是要有意识随时随地的抓住一切可能的机会去沟通，去建立良好的沟通关系。　　
　　团队建设其实是在打基础，打基础的目的是为了把工作做好，否则再好的基础也没有什么价值。当团队到达一定规模的时候，如何协作就变成一个非常重要的话题，即要有一个合理的工作流程，所以０９年我们在工作流程上下了很多功夫，有得有失。流程改造是一个长期的过程，随着流程中各个节点的资源配置情况，也随时都需要调整。１０年，我们将继续推进流程改造，同时完成一套自主开发的项目管理系统。
　　０９年，还完成了另外一件很重要的工作，是把团队的绩效管理体系初步搭建了起来，以前团队小的时候，就那么几个人，谁做得怎么样很清楚，现在人多了，再凭感觉一定会有失公允。于是我们提炼了一些关键的指标，用于跟踪团队的绩效情况，然后每个月形成了报表，这个报表为绩效改善提供了依据。
　　好消息是，经过一系列的调整，初见成效，整个团队的精神面貌发生了积极的变化，项目绩效较以前也产生了２－３倍的提升。接下来的２０１０年，我们的重点是团队健康指数的提升，吸收更多优秀的人才加盟，形成更加合理的治理结构。
　　恭送２００９，迎接２０１０。

[招聘]面谈组合拳

ppcode@gmail.com(余波) — Thu, 26 Nov 2009 16:28:22 +0800

　　最近又开始招人，我给自己拟了一个面谈的提纲，将自己常用的问题列了列，规整规整，就成了一个结构化的面试提纲，下面分享一下这些问法的初衷和操作实践。

１、“您好，请您自我介绍一下”
　　让候选人自我介绍，是一个满开放的话题，开放归开放，其实大部分候选人说的都是职业经历和个人特质方面的东西，这个时候要核对口述信息和简历上的上的信息是否一致，如果简历有“整容”过，这个时候通常会表现出来。
　　如果候选人避开了职业经历介绍，可以直接追问下。也有些人倒不是刻意避开，而是不擅言辞，自我介绍的时候就一句话：“我叫孙悟空，来自花果山”，然后就瞪着眼睛望着你，等你抛第二个问题了。与一句话对应的是话唠型，把面试当演讲，一个自我介绍介绍了半小时，还没有结束的意思，像这种要果断打断，把话题引到胜任条件的验证上来。

２、“您为什么会要换工作呢？”
　　这是一个必须问的问题，不仅要问上一家公司跳槽原因，还要问每一次跳槽的原因，跳槽对于一个职业人来讲，是非常重大的事情，他的职业选择模式基本上也是他下一次跳槽时的选择模式，跳槽的驱动力往往直接反应一个人的价值观。比如，曾经有一个候选人告诉我“最近买了房，压力大，所以……”，那么就表示你如果用了他，每一次他手头紧的时候，就是我们最焦虑的时候。
　　也有比较会捣浆糊的，说“个人原因”、“想要一个更好的发展环境”，这些都是浆糊，要挖出真实的跳槽动机才行，即使是“经济不好，公司裁员了，我名列其中”，也比上面两个回答的分高。
　　也有人回答“不好意思，不方便透露”，对于这样的回答，我是没信心给他offer的，录取一个自己没把握的人，相当于在团队里埋下了一颗随时可能引爆的炸弹。所以建议候选人，最好不要拒绝回答面试官的问题，除非问得非常过分。

３、“在您做过的项目中，最让您满意的是哪一个，为什么？”
　　能够让自己最满意的项目，通常也是让自己最有成就感的项目，这种成就感的来源可能是攻克了一系列的技术难题，也可能是在团队作战中找到了归属感，最满意项目中所表现出来的诉求，也会是激励这个人的基本点。同时，我们也可以围绕这个项目，了解候选人以前的项目流程，处理解决问题的思路等。当然，我们也有可能发现，候选人最满意的项目，是些芝麻绿豆类的东西，很难拿分。其实顺着这个问题的思路，我们也可以问一下最不满意的项目是什么，了解一下挫折经验，以及其面对挫折的心态。

４、“悟空，在七十二变这个知识体系中，您最熟悉或者用得最多的是什么，就这个点作下分享”
　　这个问题，其实是在考察技术基础，让候选人挑自己最熟悉的知识点进行回顾。我们面试的时候，一定是挑候选人最熟悉的东西去聊，而不是拿面试官自己最熟悉的东西去问。当然，对于专业性非常强的职位，面试官对于技术基础没有足够的把握的时候，这个时候可以邀请相关技术主管群面，以便将技术基础充分覆盖。当候选人抛出一个知识点，例如WebService，我通常会接着问“WS一般应用在什么样的场景下，应用WS的时候要特别注意什么，如何保证WS的安全性，WS的优势和劣势分别是什么，WS的基本原理是什么、序列化是什么、SOAP协议是怎么回事等等”，像拨洋葱一样这样一路问下去，几斤几两，便很快会见分晓的。

５、“如果优秀的人可以做到一百分，您觉得自己现在做到了多少分？”
　　这里有一组问题，是套组合拳，让候选人对自己的职业能力进行评估，除了评估自己的专业能力外，还要评估自己的岗位胜任度，因为技术好，不代表工作也能够做得好。
　　“作为一名优秀的项目经理/软件工程师，在技术上有一定的要求，假如优秀的人可以做到１００分，您觉得您现在有多少分？”，如果候选人给自己的分数很高，我便会追问，“能看得出来，您对自己的专业能力非常自信，如果把您这个分数归纳到三个方面，会是什么？”，候选人通常会把自己在专业上的优势讲出来，我们可以针对每一个优势进行验证，验证的过程也是拨洋葱，如果候选人说不出来什么东西，那多半搞不清楚自己斤两的人；如果候选人给自己的分数中等偏低的时候，同样要追问，“您给自己的分数是６０，有４０分不见了，是哪三个主要方面让您失去了这些分数呢？”，这是要候选人对自己的短板作个分析，对于这样的追问，候选人一般很难拒绝，因为这个问题是建立在他的自我评估上，拒绝回答意味着先要否定自己的自评。这样，我们就可以迅速的将候选人的优势、劣势抓住。当然并不是说候选人有短板，就不会录用，短板恰恰是一个人最容易出成绩的地方，最怕的是候选人不知道自己的斤两，这才是阻碍一个人成长的最大的障碍。个人非常赞同一个理念，“一个人能否成功，很多时候取决于他能否将自己的优势发挥到极致，同时将影响自己优势发挥的劣势遏制住。”，如果把这句话作为个人发展的指导方针的话，那么首要的事情就是自己的优势是什么，影响优势发挥的劣势是什么，否则就无从下手了。
　　当然，涉及短板的话题，有些人就会避重就轻，开始捣浆糊，比如，你让他列主要的三个方面，他可能含糊的给你一个不疼不痒的回答，你继续问，他会说想不起来了，我一般还会追下去：“明白，那么我们是不是可以这样说，如果您的这方面得以改善，您就可以拿到一百分了。”，候选人这个时候往往会“投降”，开始认真回答失分点。如果他坚持说是，那也没有办法的，只好温柔一刀了断了，“谢谢，我们就谈到这里。”。
　　前面说到除了专业能力，还要验证岗位胜任度，问话的模式也是一样的，“要想成为一名优秀的项目经理/软件工程师，除了技术上有一定要求外，还有很多综合素养的要求，那样才能够胜任这个岗位，扮演好这个角色。假设优秀的人在岗位角色扮演上可以做到１００分，你觉得你现在是多少分？”这个问题和上一个问题的差别是显然的，这个问题考察的是候选人的综合素养，涉及个人特质，例如责任心、沟通技巧等，而这种特质往往在我们的工作中起到非常微妙而关键的作用。这个问题，同样也要根据自评的高低（高的追问为得分因素，低的追问失分因素）进行追问，以验证和挖掘更多信息，对于个人特质例如有责任心的验证可以这样，“您能否给我们举个例子，以支持您非常有责任心的这个评价”。
　　这一套组合拳打下来，基本上我们心里就有数了。在我做的招聘面试中，绝大部分人都是倒在这套组合拳下。如果候选人从容的挺了过来，那离被录用就一步之遥了，最后一步是验证性格。　
　
６、“您生活中是怎么样的人？”
　　当工作上的事情，都聊得差不多了，接下来还有一个很重要的事情，就是进行性格扫描，了解候选人生活中的状态。这包括家庭背景，平时的兴趣爱好，甚至还要包括人生梦想之类。当然，其实我并不会像标题那样直接问候选人生活中是怎么样的人，那样太宽泛了，收获往往不大。我通常主要关注候选人生活中的峰值体验，问题大概是这样的：“您是８０年前出生的是吧，今年２９周岁，在您记忆当中，这二十来年当中，有没有发生过什么让你非常非常难忘的事情？你脑子里首先闪出来的是哪件事情，能分享一下吗？”，很多人往往在这个时候，真情流露，顺着这样一个气氛，可以聊得东西很多的，比如曾经遭遇的挫折，比如曾经做过的最有成就感的事情，曾经在面试中，就听到一些真挚的人生故事：有的说自己高三的时候没考好，结果遭遇很多挫折，让家人操心，很后悔；有的说自己曾经在某次竞赛中，是唯一一个做出某道题的人。需要提醒的是，所有的面试官都是普通人，在情感上很容易在这个时候被候选人触动，这个时候一定要保持职业化的冷静，不要因为情感上有共鸣，而降低胜任能力的要求，否则会自食苦果的，也是不负责任的。这也是我们把性格扫描放到最后的一个原因，在我们验证了胜任能力之后，再验证一下性格。其实验证性格，还要考虑一下与这个岗位相关岗位的人的性格，你要是给脾气暴躁的人招一个同样暴躁的下属，那样肯定是制造不和谐因素呢。
　

[修炼]除地之垢，扫心之尘

ppcode@gmail.com(余波) — Tue, 17 Nov 2009 10:44:16 +0800

　　有间庙宇，被盖在一座大湖中央，大湖一望无际，庙中供奉着传说中菩萨戴过的佛珠链子，庙里只有一艘小舟供和尚出外补给用，外人无路接近，把佛珠链子放在湖中庙，更显现佛珠链子的珍贵与安全。

　　庙里，住着一位老师父，带着另外几位年纪较轻的和尚修行，和尚们都期望能在这个山清水秀的灵境中，加上菩萨链子的庇佑下，早日修道完成。

　　这几位和尚潜心修练，直到有一天老师父召集他们说：「菩萨链子不见了！」和尚们都不敢置信，因为庙中唯一的门二十四小时都会由这几位和尚轮流看守，外人根本进不来，佛珠链子不可能不见，和尚们议论纷纷，因为他们都从和尚变成嫌犯。

　　老师父安慰这群和尚，说他并不在意这件事情，只要拿的人能够承认犯错，然后好好珍惜这串佛珠链子，老师父愿意将链子送给喜欢的人。所以老师父给他们七天静思。

　　第一天没有人承认，第二天也没有，但是原来互敬共处的和尚们，因为多了猜疑，彼此间已不再交谈，令人窒息的气氛一直持续到第七天，还是没有人站出来。

　　老师父见没有人承认便说：「很高兴各位都认为自己是清白的，表示你们的定力已够，佛珠链子不曾诱惑得了你们，明天早上你们就可以离开这里了，修行可以告一段落了。」

　　隔天早上，为了表示自己的清白，和尚们一大早就背着行囊，准备搭舟离开，只剩一个双眼失明的瞎和尚依然在菩萨面前念经，众和尚心中松了一口气，因为终于有人承认拿了链子，让冤情大白。

　　老师父一一向无辜的和尚道别后，转身询问瞎和尚：「你为什么不离开？链子是你拿的吗？」

　　瞎和尚回答：「佛珠掉了，佛心还在，我为修养佛心而来。」

　　「既然没拿，为何留下来承担所有的怀疑，让别人误会是你拿的？」师父问。

　　瞎和尚回答：「过去七天中，怀疑很伤人心，自己的心，还有别人的心，需要有人先承担才能化解怀疑。」

　　老师父从袈裟中拿出传说中的佛珠链子，戴在瞎和尚的颈子上：「链子还在，只有你学会了承担！」

[影评]北影导演系优秀学生作品展映交流

ppcode@gmail.com(余波) — Sun, 25 Oct 2009 10:18:55 +0800

　　影像现场又搞了一个活动，《北京电影学院导演系优秀学生短片作品上海联展暨交流会》，可谓年度巨献，原本要放两场，因为报名实在是火爆，所以临时加了一场，我看得便是加场。原本加场是没安排导演交流的，大概是因为粉丝团的踊跃，激发出了片方的热情，所以又临时安排上了导演交流。
　　还是说说片子吧。在没有看片子之前，心里对这批片子充满了期待，原因有两个方面，一是北影是中国高等艺术教育中的唯一的电影专业院校，在电影人才培养上算得上翘楚，就像清华北大之于非文艺生的地位一样。另外一个原因是这批作品是近四五年来导演系优秀作品的选放，有那么大量的基片可以选，怎么着也要会有几部出色的片子吧。
　　昨天晚场放了六部，先说说总体的感觉吧。
　　因为恰好前段时间看过一批上海戏剧学院的片子，所以有了对比。北影的总体水平确实比较高，尤其表现在电影制作上，技术问题比较少，这显然是得益于北影较好的软硬件水平。也许恰恰是因为电影制作条件相对走在前面，剧本方面，就有点弱了，剧情非常平，没什么精彩的冲突，电影手法的相对娴熟反倒成了祸首，喧宾夺主了。上戏在剧本方面就略胜一筹，总体戏剧性较强，跌荡起伏，引人入胜。用一句话总结，上戏的片子是好的特别好，差得也特别差；北影的片子整体较好，却有点缺乏创造性。

　　我们还是逐个片子过下吧。
　　我最喜欢的，也是现场赢得最多赞誉的是《妈妈》，这个片子非常让人非常感动。妈妈就像个被控制了的机器，只要儿子一出现，母爱便泛滥，儿子在泛滥的母爱中挣扎、成长，母子双方也一直在冲突中努力寻找一个平衡，情义浓浓。剪辑方式也比较特别，是将拍摄花絮和原剧本素材一起混合编排，看似凌乱，实际上是水乳交融，让人分不清楚戏里戏外，像极了散文的命脉“形散神不散”。片子的指导老师后来说这个片子有偶然性，导演当初也没有想过要这么整，后来无意中整成这样，同想到却非常受欢迎，大概很多成功的东西，都是一种偶然吧。当然也有点小意见，即旁白的文字太多，看得人比较累，而且文字出现的时候，也没有配音，让人吃力。
　　说完最喜欢的，就要说一说最不喜欢的了，那就是《英雄本色》，这个片子看完之后，完全不知道作者想表达什么，想搞笑吧，却搞而不笑，形散神也散，总体的评价就两个字：烂片。后来导演阐述的时候，也基本上非常诚恳的诉说了原因，一是他自己的剧本被枪毙，然后拍得这个本子是别人的，所以不是十分得心应手。二是迫于当时拍摄周期的限制，没有想清楚就开始拍了，拍到最后，才有了了确定的方向，可是发现已经回天无力，最后只好希望通过后期的泥塑动漫来救场，泥塑动漫确实是挺有意思的东西，但远远救不了场。后来指导老师评述时说得话，非常认同，即做一个片子，一定要战战兢兢，如履薄冰，把该想清楚的事情想好，玩票心态是很难作出非常好的作品的，拍电影不像其它形式的艺术创作，好像灵感一来，一个小时就能够有非常好的作品，好的作品，必然是有一个较长周期的磨炼和打理才能够成型的。
　　《对岸》这个片子，非常诡异，甚至有点惊悚，后来指导老师说是魔幻，反正大概就是这个意思吧。这个片子算是满有剧情的片子，能够一步步将观众带入戏中，对观众心理的把握是比较到位的，有点悬疑片的潜质。同时，在这样诡异的片子中，而且又能够时不时的制造出幽默，像吃桔子，喷药人，反复出现，让观众紧张的心情在笑声中得以舒缓，甚至一句台词“等人”，也让人会心一笑。可见导演对影片有比较强的驾驭能力。
　　《上路，走吧》，这个片子拍摄手法和剧情上都是中规中矩型的。从主题上来讲，倒有点独立电影的感觉，似乎在构造一副互诉悲凉的情境，看完片子我脑子里蹦出这样一句话：一些人想请另外一些人，为自己的悲凉喝彩，却发现那些人比自己还悲凉，于是欲加悲凉。这个片子，让我想起了另外一个电影《脸》，是上海国际电影节国际学生短片大赛入围作品，他们共同的特点都是有戏班剧情，但是相对来讲《脸》的画片要写意的多，很好看，在这一点上《上路，走吧》，就显得太没有调调。
　　《缘》这个片子，有点像宗教类的片子，讲轮回的，涉及这个主题，虽然带有一点神秘感，却也基本上就决定了它的小众性，大概因为我是唯物的，所以这种唯心的东西，我向来比较排斥和反感，尤其是接受不了这种说教填鸭式的思想侵袭。单就电影来说，倒也有精彩的地方，就是创造性的将洗衣机当酥油桶来用，所以看完电影我记了一句话“聪明的因果轮回”。其实这个片名起得就不好，“缘”这个词，完全没有想像力，而且这个字已经被被范厨师的“缘份哪”给反复糟蹋很多次了，让整个片子顿失品味。
　　《鸭子和大雁》，这个片子，让人看不太下去，用指导老师的话说就是很韩国。这个片子大概是拍给女性观众看的吧，反正韩剧我是看不下去的，看一段就全身起鸡皮疙瘩，浑身发冷打摆子。

[休闲]周末流水账

ppcode@gmail.com(余波) — Tue, 20 Oct 2009 09:55:49 +0800

　　近几个月，一直处于宅得状态，尤其是周末的时候，基本上都会呆在家里。上个周末，却有所不同，好几个事情，都堆一块了。
　　周五晚上公司安排了一个聚餐，各路人马，齐聚一堂，吃饭过程中，每个人逐个上台按照固定的格式进行自我介绍，搞得跟相亲会似的，后面又安排了游戏环节，不禁让人恍惚，这派头，这规格，难道年会提前了？聚会持续到十点，迫于公共交通的压力，匆匆结束。
　　周六早上，发现网上已经有了《建国大业》，传说中的四亿票房的国庆献礼片，这样的片子，打死我我也不会去电影院看的，所以很纳闷这个四亿是怎么来的，会不会有GOV采购啊。看完片子最大的感觉像是看了部超长的幻灯片，每一页都精心打造，拼到一起却什么也不是了，浓缩并不总是精华。
　　下午的时候，特别留出了时间，去看影像现场放映的一部独立电影《扎赉诺尔》。片子倒是有精彩的地方，尤其是中间送别的那一段，真挚感人。然而，纵观整个片子，却是头重脚轻，当断不断。头重脚轻是因为背景交待用了太多的篇幅，至少有半小时吧，这半小时特别的闷，看得人都抑郁了，我也不管你画面多么唯美，多么意识流，这种喧宾夺主的搞法，肯定是失败的，你把观众都郁闷离场了，再精彩的部分，别人也不愿意搭理了。好在我熬过了这头重脚轻的开头，看到颇有味道的中部，这个部分虽然悲切切的，却看得人暖暖的，细腻而明快。然而，这里的精彩，后劲不足，到主角一个突兀的转身告别，就已经到了顶峰。我想，片子大概要结束了，没想到它还有一条长长的尾巴，当断不断的败笔，把心里对片子刚刚积累起来的好感，全给抵销了。我在现场问了导演一个问题，大意是：这个片子更多的是在为导演自己而创作，如果我们重新来做这个片子，让观众觉得更好看一点会怎么做，让投资人更有信心一点会怎么做。导演的回答也算是诚恳吧，大意是说独立电影是小众电影，在开始拍之前，就决定了它的定位，不是为了取悦观众，也不是为了取悦资本。我也就释然了，独立电影，更多是在玩票，自己玩自己而已。所以，导演见面会还没有结束，我也就离场了，实在是没有交流的欲望。
　　周六晚上赴了一场喜宴，MM的同事结婚。　　　　
　　周日，睡了一个懒觉，起来后已经快十点了，洗漱完毕，吃了几个蛋黄派，换上行头，准备去健身房。结果到了那边才知道，记错了时间，人家不是十点半开门，是十一点半。既然已经出来了，就不想再回去了，所以便在健身房旁边的学生食堂，把午饭给吃了，主要是想回顾一下食堂饭菜的味道，说实话，实在不咋样，没什么滋味，更不爽的是饭菜都是温的，我这还算是去得早的，晚一点，那岂不是全凉了。反正也没有吃多少，因为还要运动的嘛。吃完饭，时间也还早，决定去走走，消消食。在同济大学的操作上转悠了一会，还在篮球场上玩了一会篮球，已经在很长时间没有摸篮球了，手感齐差。不过，感觉体力上还不错，大概得益于近两个月的健身行动吧。打了一会半场，便折回头去了健身房，人很少，先玩了一会器械，然后还是上跑步机，感觉跑步还是比较适合我的，主要还是想减减脂肪，这就得指着有氧运动呢。
　　健完身，去超市买红包，晚上还有一个喜宴要赴，同事结婚。没想到，家乐福和易买得两家超市都缺货，看来最近结婚的人为实不少啊。

[表扬]元化体检

ppcode@gmail.com(余波) — Thu, 15 Oct 2009 08:51:17 +0800

　　公司每年都会安排一次全员健康体检，今年当然也不例外，国庆之前便发了通知，安排好了日程。去年，是去长海医院体检部做的，今年换地方了，改在了元化健检中心，这家体检中心成立不久，恰好就在我们公司旁边，他们成立没多会，就来扫楼，把我们公司的入职体检扫进去了。想着应该效果不错，不然不会又接着全员体检交给他们做的。
　　这次的安排，跟上次不同，上次是集中安排在周末时间，这次安排更宽松一点，从国庆收假一直到月末，有很长的时间可以自由选择，当然因为体检要空腹，都是安排在早上进行的。
　　我选择了１５号去体检，一是星期四不算太忙，二是刚好这一天是我的生日。
　　昨天晚上早早的睡了，将闹钟也向前拨了一个小时，所以今天早上六点钟便起来了。虽然只是提前了一小时，路上的感觉却有很大不同，人少啊，地铁上松松的，感觉都不像上海了。原本每天习惯在中山公园换乘的时候，取份时代报的，结果今天人家愣是不发，说还没有到派发的时间。
　　七点半不到，就到公司了，开了电脑，就下楼走去体检了。
　　三步两步，便到体检中心的楼下，真是太近了，如果上班能够这样三步两步那真是太幸福了。
　　电梯很神奇，按钮不在电梯里面，是在楼梯口的，电梯里面只有开和关的按钮，没有楼层选择，看来，一旦作出选择，在电梯里是不允许反悔的，够狠。
　　元化在三楼，出了电梯，便找前台，前台很大，一排字排开四五个接待护士，强大。
　　报了公司，然后问部门，报了部门，然后问姓名，我在想这是不是他们设计过的，如果他一口气问了公司部门姓名，即使我说对了，她也是记不住的，再问我第二遍的可能性就太高了。前台给我发了一个体检导引的小册子，然后又发给了我一枚钥匙让去更衣室换上体检服，这钥匙看起来很眼熟，原来和同济大学健身房的更衣间是一样的。这么些年，体检不下十次，头一次要换衣服，柜子打开后，还有一个温馨提醒的纸条，列了数条，其中有一条让人印象深刻，大意是只准留一条内裤，强大。
　　体检过的人知道，拿着单子到处跑，基本上是常态，也很恼人，结果今天情况不同，体检中心安排了相当数量的导引人员，个个笑容可掬，而且还是老远就冲着你吆喝起来，“这位先生，请过来，坐这里……”，此起彼伏，那个热情劲，让人舒坦啊，甚至有时候，两边的导引一起把你当亲人一样招唤，都左右为难了。每个体检节点，都是独立的房间，同时只允许一个人进去，这样的感觉也好，如果被一大堆人挤在一起看着检，多少有点感觉像案板上的鱼肉。体检点的医生，也有点像服务员一样的态度，这就难得了，在医院里，实在很难看到有几个医生是笑着工作的，一脸的严肃，像谁欠他钱似的，检查的过程，也让人感觉到专业度。大概是导引充分，设计合理，所以整个体检过程，不到半小时就结束了，所有项目完毕之后，我随便找了个人打听下面干什么，得到的回答是去吃餐厅吃早餐，一般体检机构，吃早餐的意思是给你个小袋子，里面装块面包，再给你袋牛奶，你自己拿去消灭就是了。这里却有所不同，专门设置了餐厅，虽然提供的早餐内容也不过是面包鸡蛋，牛奶豆浆之类，可是却专门设置了一个餐厅，可以端着盘子，在独立的餐桌上用餐，实属难得，当然这个餐厅，完全还可以再改善改善，如果能够向酒店早餐部学习下会更好，尤其是向金华索菲亚宾馆学习下，非常喜欢那里的早餐。
　　吃完了早餐，去更衣室换回自己的衣服，然后交了小册子。前台居然和我说了句，“哇，这么快就好了啊。”，确实挺快的。不过，我觉得这句话大概也有讲究的，显然这句话是寒暄用的，跟拉家常似的，肯定拉近了与客户的关系，有句话怎么说来着，废话是人际关系的第一句。同时，她这句话给了我一个暗示，即可能原本我并没有感觉到服务上有什么特点，人家一句“这么快”，是在讨好卖乖呢。更重要的是，对于讨好卖乖，大部分人都还是买账的，所以，当她最后将服务质量调查表给我填的时候，我就没拒绝。不光没拒绝，我还提了一条建议，希望他们在更衣室安装一面整衣镜，这样换回自己衣服的时候，可以整理下，唉，遇到我这样的好人，他们真是赚到了，当然这一切还源于有他们良好的服务铺垫的。
　　唉，一不小心就写了一篇枪手文章，我这人哪，一激动就容易被人当枪使，而且心里还挺乐意，没治了。